Bien es cierto que las nuevas circunstancias tecnológicas han permitido un mayor grado de independencia. Esto se ha visto plasmado con la dimensión que ha alcanzado el concepto de movilidad. Aunque las relaciones no se han visto mermadas por ello. Puede que haya cambiado el espacio en el que se desarrollan las relaciones personales, pero la toma de contacto llega tarde o temprano.
Cuando esto ocurre, probablemente hay que echar mano de todas las dotes de liderazgo necesarias para la consecución de los objetivos. Esto es así con los mandos intermedios, los gestores de proyectos, los jefes de equipo y, en definitiva, todos aquellos puestos que conllevan comandar grupos de trabajo.
Pero, del mismo modo, la interacción también afecta a empleados que deben trabajar con proveedores, mantener tomas de contacto directo con clientes, desarrollar su actividad con colaboradores… los ejemplos pueden ser muy variados y todos ellos tienen en común que, en algún momento, todas las partes deben acordar un fin satisfactorio para todos los implicados.
Sobre el papel esta puede parecer una tarea más, pero no es fácil alcanzar acuerdos que satisfagan a todos por igual. No obstante, existen resortes para poder encarar estas cuestiones de una manera más sencilla y productiva.
Hablamos del liderazgo situacional. Sus ventajas están más que demostradas y permite afrontar ciertas cuestiones con un balance positivo y ventajoso. Es el momento de conseguir un trato más cordial con los colaboradores más difíciles o lograr incorporar con mayor facilidad a nuevos miembros del equipo o poder liderar a empleados con más tiempo en la empresa. Solo es cuestión de llevar a cabo una adaptación del tipo de liderazgo según la circunstancia. En esta empresa ayuda muchísimo el liderazgo situacional.
En la década de los 60 del siglo pasado, Paul Hersey y Kenneth Blanchard propusieron este modelo. Lo hicieron después de llevar a cabo un estudio sobre la forma de liderar de los dirigentes.
Los consultores llegaron a la conclusión de que los líderes debían tener la capacidad de adaptación a cada tesitura en particular. Concretamente, ellos llegaron a vincular el estilo de liderazgo al nivel de madurez y al punto de crecimiento profesional en el que se hallasen los colaboradores.
La teoría del liderazgo situacional se basa, fundamentalmente, en la conducta laboral y en el apoyo que aporta el líder a nivel social y emocional. Se trabaja, por tanto, con dos cuestiones: la conducción y la conducta relacional.
La teoría del liderazgo situacional precisa que la persona que va a interaccionar tenga en cuenta el grado de madurez de colaboradores, clientes, proveedores… o cualquier otra persona con el que tenga que mantener un trato.
Para ponderar el grado de madurez del interlocutor, es preciso que el líder aprecie dos cuestiones. La primera es constatar que la persona posee los conocimientos precisos o lo que se conoce como know – how. Si la respuesta es afirmativa, ese colaborador goza de aptitud.
Por otro lado, resulta fundamental discernir si el individuo también presenta un grado de motivación adecuado. Estaríamos midiendo sus ganas. Si la evaluación es positiva, el líder puede constatar que el colaborador también posee la actitud necesaria.
Cuando hemos hecho referencia al grado de madurez nos referimos, de manera inequívoca, a la conjugación de actitud y aptitud. Es decir, se busca establecer el grado de compromiso y competencia que presenta la otra persona.
Está claro que resulta fundamental delimitar la madurez del personal con el que se va a formalizar una colaboración. A raíz de ello, y teniendo en cuenta los resultados y las necesidades del individuo, el líder debe decantarse por un tipo de liderazgo en concreto.
La finalidad siempre debe ser conseguir una relación que resulte productiva y que potencie toda la capacidad del colaborador. Veamos los estilos que existen basados en el liderazgo situacional.
Por ello, este líder debe ordenar qué hacer, aclarar objetivos, planificar y organizar las tareas, establecer prioridades… Se trata de una situación donde la supervisión y el control resultan fundamentales.
Pero debe complementar esta acción con una fluidez comunicativa en ambas direcciones y extremar el apoyo social y emocional. De este modo se estimula el grado de implicación del individuo.
Estos modelos, basados en el liderazgo situacional, se basan en la creencia de que no se debe ejercer un liderazgo único y absoluto. La eficacia se fundamenta, por tanto, en la aplicación del método más oportuno para las características que presenta el colaborador. De este modo, se consigue maximizar la actitud y las aptitudes de los miembros de la plantilla o de un equipo.